Bringt ein PMO Nachteile mit sich?

Gibt es Argumente, die gegen den Aufbau eines Projektmanagementbüros sprechen?

Zusammenfassung der wichtigsten Punkte:

  • In projektorientiert arbeitenden Unternehmen und Organisationen kann ein Projektmanagementbüro substanzielle Vorteile bringen. Andererseits ist der Aufwand (Zeit, Kosten, Energie) für den Aufbau eines PMO oft erheblich. Ein entscheidendes Kriterium ist daher, ob sich Ihr künftiges PMO bezahlt macht und die Investition rechtfertigt.
  • Damit ein PMO den erwarteten Nutzen erzielt, sollten sein Auftrag, seine Befugnisse und seine Führungsrolle gut durchdacht sein. Außerdem müssen seine Arbeitsergebnisse und Erfolge im gesamten Unternehmen kommuniziert und veröffentlicht werden. Nur so lässt sich die Art von falscher Wahrnehmung im Unternehmen vermeiden, die jedem PMO das Genick brechen kann.

Wir hören und lesen viel über die zahlreichen Vorteile eines PMOs im Unternehmen. Unter anderem stellt es ein standardisiertes Framework bereit, definiert allgemeingültige, wiederholbare Prozesse für die Projektarbeit und unterstützt den gesamten Projektbestand mit Anleitung und Führung (und möglicherweise auch mit Coaching und Training). Daraus resultieren verschiedene Vorteile wie beispielsweise eine optimierte Zuteilung und ein besseres Management von Finanz- und Personalressourcen. Letztlich erhalten so diejenigen Projekte die höchste Priorität, die die strategischen Ziele des Unternehmens am wirkungsvollsten unterstützen.

Dennoch ist ein Projektmanagementbüro kein Zauberkasten, mit dem Sie Ihre gesamten Probleme und Schwachstellen auf einen Schlag aus der Welt schaffen können. Um für Ihr Unternehmen den angestrebten Vorteile zu erzielen, müssen Sie Ihr PMO so organisieren und positionieren, dass es konkreten Mehrwert für das Unternehmen generieren kann. Außerdem müssen Sie die Organisationskosten einkalkulieren, die der Aufbau, die Implementierung und der Betrieb einer Struktur mit sich bringen, die sich ausschließlich dem Management von Projekten und Portfolios widmet.

Im Folgenden finden Sie einen Überblick über Vorbehalte und Fallstricke beim Aufbau eines PMO, die Projekt- und Portfolioexperten kennen und vor denen sie sich hüten sollten.

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Für die Mehrheit der projektorientiert arbeitenden Unternehmen ist der Aufbau eines Projektmanagementbüros unbestreitbar ein kluger Schachzug. Ein geeignetes PMO wird eine Vision für die Durchführung und das Management von Projekten und Portfolios schaffen und damit große Effizienzsteigerungen erzielen. Dennoch erfordert die Implementierung einer neuen Managementstruktur erhebliche Investitionen. Entsprechend müssen Sie gewährleisten, dass die Größe Ihres Unternehmens und der Umfang Ihrer Projektaktivitäten (bemessen nach der Größe und Anzahl von Projekten, den Kapazitäten Ihres Ressourcenpools usw.) den Aufwand rechtfertigen.

Beginnen wir mit dem Offensichtlichen: den Kosten für den Aufbau und den Betrieb eines PMO (Lohnkosten, Werkzeuge, Büros etc.). Insbesondere jene Unternehmen, die eine Finanzierung ihres PMOs durch ihre Projekte anstreben (im Gegensatz zu Finanzierungen durch das Unternehmen) stellen möglicherweise fest, dass die zusätzliche finanzielle Belastung die Budgets von kleineren Projekten aufbläht und einen bedeutenden Teil ihrer Rendite aufzehrt.

Zudem müssen ihre Projektleitung und die Beteiligten erhebliche Zeit und Energie für den Aufbau eines PMO aus dem Nichts aufwenden. Jemand muss eine Erhebung zu den etablierten Arbeitsweisen und den Anforderungen des Unternehmens durchführen, einen Auftrag und eine Roadmap für das PMO formulieren, die benötigten Ressourcen gewinnen, sich auf dem Markt nach dem richtigen PMO-Tool umsehen … Das klingt anstrengend? Stimmt, der Aufbau eines PMO macht einige Arbeit!

Und zu einem späteren Zeitpunkt, wenn Ihr Projektmanagementbüro läuft, stellen Sie vielleicht fest, dass die zusätzliche Prüfungs- und Steuerungsebene zusätzliche Zeit erfordert und Ihren Projektmanagern, die jetzt mehr Berichte verfassen müssen, zusätzliche Arbeit aufbürdet.

Dennoch, auch unter Berücksichtigung all dieser Aspekte bereuen die meisten Unternehmen mit einem Projektmanagementbüro diesen Schritt nicht. Sie erfahren, dass er sich langfristig auszahlt. Vorausgesetzt, das PMO wurde sachgerecht definiert und installiert.

Wenn das PMO nicht den erwarteten Nutzen bringt

Es gibt zahllose Beispiele für gescheiterte PMOs. Sei es, weil das Unternehmen sie überstürzt aufgebaut hat, ohne alle Aspekte zu durchdenken, weil bei der Positionierung des PMOs falsche Entscheidungen getroffen wurden oder weil sich ein einstmals passendes PMO nicht an Veränderungen auf dem Markt oder im Unternehmen anpassen konnte und letztlich irrelevant wurde.

In einigen Fällen liegt ein Problem bereits in der Struktur. Zum Beispiel gelingt es manchmal nicht, einheitliche Prozesse zu etablieren und durchzusetzen. Solche PMOs verkomplizieren die Arbeit der Projektteams, anstatt sie zu erleichtern. Oder der Zuständigkeitsbereich eines PMO ist so eingeschränkt, dass es den operativen, finanziellen und strategischen Zielen eines Unternehmens nicht gerecht werden kann. Die Führung konzentriert sich vielleicht zu sehr auf operative Projektkennzahlen und verliert die strategischen Vorgaben des Unternehmens aus dem Blick. Und nicht zuletzt sind vielleicht die Mitarbeitenden des PMOs nicht ausreichend qualifiziert und verfügen nicht über die notwendigen, fachlichen und sozialen Kompetenzen zur Erfüllung der Aufgaben eines PMO.

Zu den häufigsten Defiziten, Einschränkungen und Schwachpunkten schlecht konzipierter Projektmanagementbüros zählen auch nicht klar genug definierte Rollen und Verantwortlichkeiten. Beim Aufbau einer neuen Managementstruktur haben Unklarheiten und Verwirrung meist fatale Folgen. Die Aufgaben eines Projektmanagementbüros, die Gründe, warum es geschaffen wurde, sein Auftrag und sein Zuständigkeitsbereich und auch seine Beziehungen zu den verschiedenen Rollen in der Projektarbeit und im Projektmanagement sollten klar definiert und im gesamten Unternehmen breit kommuniziert werden.

Mehrwert schaffen - und zeigen

Auch die operative Arbeit und die Erfolge eines PMO müssen offen und überzeugend kommuniziert werden. Sie müssen klar zeigen, wie sich Ihr Projektmanagementbüro selbst finanziert und welche Verbesserungen es bewirkt in der Durchführung von Projekten, in der Arbeit der Projektteams und bei der Erfüllung der Mission des Unternehmens.

Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen den Nutzen, den Ihr PMO schafft, nicht erkennen und erfahren können, werden sie es wahrscheinlich als “Big Brother” betrachten, der nur dazu da ist, jeden ihrer Schritte zu überwachen und zu verfolgen, und/oder als rigide Verwaltungsstruktur, die Werte vernichtet, indem sie jedermanns Zeit verschwendet.

Es zahlt sich meist aus, diese Dinge in Stein zu meißeln und die Roadmap und die Ziele Ihres neuen Projektmanagementbüros zu formalisieren. Im Zeitverlauf können Sie dann die erzielten Fortschritte dokumentieren. Stellen Sie sicher, dass Sie geeignete Kennzahlen verwenden, um die Fortschritte messen und überzeugend genug darstellen zu können. So können Sie kurz- und mittelfristige Verbesserungen am besten aufzeigen.

Und schließlich sollten Sie Ihre Ergebnisse im gesamten Unternehmen und an alle Beteiligten kommunizieren. Das ist von entscheidender Bedeutung. Anderenfalls könnte der Verdacht aufkommen, Ihr Projektmanagementbüro könnte ineffizient arbeiten - obwohl es vielleicht durchaus einen relevanten Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Am Ende degenerieren diejenigen PMOs, die keinen sichtbaren Mehrwert schaffen, zu den von Gartner so bezeichneten “Zombie-PMOs” - PMOs, die “sich zwar bewegen aber dennoch nur lebende Tote sind. Sie überwachen nur die Performance und die ordnungsgemäße Administration, ohne sich zu bemühen, ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu steigern.” Das möchte niemand. Daher ist es so wichtig, den Wert eines PMOs für das Unternehmen zu maximieren und zu kommunizieren.

Um mehr über Projektmanagementbüros zu erfahren, empfehlen wir Ihnen die folgenden Informationen:

 

DIE ROLLE DES PMOs IM PROJEKT-PORTFOLIO-MANAGEMENT_1.png

 

 

Isabelle Bouscatie

Mit vielen Jahren Erfahrung als EMEA Marketing Managerin ist Isabelle derzeit verantwortlich für Sciformas Kundenmarketing und globale Veranstaltungen. Sie fühlt sich in der dynamischen, schnelllebigen digitalen Umgebung von Sciforma wohl und genießt Ihre Arbeit im direkten Kontakt mit Kunden, was ihr dabei hilft, mit den PPM-Herausforderungen in Unternehmen Schritt zu halten.