La relation entre PMO et méthodes

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En synthèse :

Bien qu’une approche structurée et méthodique à la gestion des projets soit un pilier de l'ADN du PMO, de nombreux bureaux de gestion de projets ont aujourd'hui beaucoup plus de cordes à leur arc. Ils vont par exemple apporter à leur organisation des informations précieuses pour faciliter et accélérer les décisions stratégiques, favoriser le développement des compétences, permettre une cohésion et des synergies accrues à l’échelle de l'entreprise, et plus encore.

 

 

Un bureau de gestion de projets se définit-il par ses process ?

 

Si je vous dis « bureau de gestion de projets », ce sont probablement des termes tels que « process », « méthode », « contrôle » qui vous viennent à l'esprit. En effet, l’application de méthodes standardisées au travers de l'organisation et le contrôle de leur respect sont des dimensions essentielles du rôle d'un PMO. Mais ce rôle ne s’arrête pas là. Un bureau de gestion de projets est une entité centrale à même de jeter des passerelles entre les diverses équipes et services. La plupart des bureaux de gestion de projets contemporains ont appris à tirer parti de cette position privilégiée pour élargir le champ de leurs responsabilités et dépasser le champ restreint de la définition et de l'application des méthodes.

Les PMO posent le cadre et les conditions d’une collaboration et d’une communication plus efficaces, apportent un surcroît d’intelligence à la réflexion stratégique, améliorent les modes de travail à l’échelle de l’entreprise, aident à faire évoluer la culture de l'organisation vers plus d'agilité et vers un état d’esprit adapté à l’ère numérique, encouragent l'apprentissage institutionnel et le développement des compétences pour permettre aux équipes de gagner en maturité...

En réalité, de solides méthodes ne sont que les fondations sur lesquelles un PMO exemplaire va bâtir des stratégies d’optimisation organisationnelle. La gestion de la méthodologie ne représente d’ailleurs qu'une fraction des activités quotidiennes d'un bureau de gestion de projets mature et efficace. En fin de compte, ce n'est pas la méthode qui définit la valeur d'un PMO. C'est plutôt tout ce que votre bureau de gestion de projets va être en mesure de changer, d’améliorer et d’optimiser sur la base de cette méthode.

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Un bureau de gestion de projets est généralement mis en place pour répondre à un besoin de standardisation et de cohérence accrues dans les activités projets. Il existe mille et une façons de planifier, de suivre et de gérer des projets et des portefeuilles. Différents chefs de projet opteront probablement pour des méthodes différentes, utiliseront différentes typologies et terminologies, développeront différents indicateurs de performance ou différents modèles. Dans de nombreux domaines, la diversité est un levier de valeur qu'il convient de cultiver. Mais pas en matière de méthodologie. Les cloisons et les fossés entre les pratiques de gestion interdisent de comparer les projets entre eux, entravent la communication et l’émulation, et peuvent même donner lieu à des conflits et des malentendus qui pèseront sur la performance globale de l'entreprise.

C'est pourquoi tout bureau de gestion de projets cherchera à définir des méthodes uniformes pour améliorer la cohérence entre les équipes projets. Le PMO a pour mission de s'assurer que les différentes unités, les différentes équipes et les différents chefs de projet suivent des process harmonisés et utilisent les mêmes références pour gérer toutes les tâches et activités liées aux projets, de la gestion des idées au reporting, du suivi de la progression à la communication inter-équipes. Cette action rationalisatrice passe également par le choix d'une méthodologie de gestion de projets (ou d'une combinaison de méthodologies, car de plus en plus d'organisations adoptent des modèles de gestion de projets hybrides mêlant pratiques Agile, en cascade ou par la chaîne critique).

Afin de faire les bons choix et de sélectionner les méthodes qui conviennent le mieux aux attentes et aux objectifs de l'organisation, les PMO procèdent généralement à un audit des procédés et des méthodes de travail existants. Ils analysent les résultats de projets antérieurs afin de déterminer ce qui pourrait être amélioré. Ainsi, votre bureau de gestion de projets peut réellement aider à résoudre les problèmes et blocages ciblés qui ont pu peser sur les résultats de l'entreprise par le passé.

Non content de définir des méthodologies standard, un bureau de gestion de projets s'assure que les bonnes pratiques sont effectivement adoptées et mises en application. Les bureaux de gestion de projets supervisent le travail sur les projets afin de faire respecter les normes et de contrôler la bonne application de la politique définie. Mener un suivi de l'exécution et de la livraison permet au PMO de s'assurer que tous les projets gardent le bon cap, que les problèmes sont correctement anticipés et résolus, et que les chefs de projets et les membres d'équipe travaillent et collaborent efficacement, en suivant les procédures établies. Les PMO sont également responsables de l'amélioration continue de la méthodologie de gestion.

En somme, un bureau de gestion de projets est une fonction organisationnelle hautement méthodique, et conçue pour structurer les activités de gestion de projets et de portefeuilles.

Définir le rôle du PMO par la méthode et le process est juste dans une certaine mesure. Dans une certaine mesure seulement. Si, par le passé, les bureaux de gestion de projets ont tendu à se focaliser sur la définition et l'application des méthodes, ou sur la gestion opérationnelle, les prérogatives des PMO d'aujourd'hui tendent à englober un éventail de plus en plus large de responsabilités supplémentaires. Parce que le PMO est une entité transverse, il se trouve au carrefour de nombreux enjeux et leviers différents.

Gérer le facteur humain : une responsabilité clé des PMO d'aujourd'hui

Le bureau de gestion de projets est le garant des pratiques de gestion et des méthodes de travail à l’échelle de l’ensemble des branches et services. À cet égard, le PMO joue un rôle de passerelle entre les différentes équipes. Ils peut ainsi faciliter la communication et la collaboration entre les équipes, développer les compétences souhaitées, faire évoluer la culture de l'organisation et aider les collaborateurs à adopter de nouvelles mentalités et approches.

Favoriser la cohérence et la collaboration

Les bureaux de gestion de projets sont maîtres de la méthodologie de gestion de projets et de la documentation associée, ce qui signifie qu'ils sont en mesure de s'assurer que les différents collaborateurs et équipes parlent le même langage et sont sur la même longueur d'onde. Grâce à la constitution de benchmarks, de bonnes pratiques et de corpus de connaissances partagées, les PMO fédèrent tous les membres des équipes autour d'une vision commune de la gestion de projets. Ils peuvent également être d'une aide précieuse pour communiquer la vision et les orientations stratégiques de l'entreprise, ou pour répercuter les décisions de la direction aux échelons opérationnels.

À l'ère du numérique, pouvoir collaborer sans entrave est de plus en plus essentiel. Avec l'accélération des activités, la complexité croissante des conditions de marché, et l'évolution constante des attentes des clients, les entreprises doivent innover et agir plus rapidement. Par conséquent, le besoin de flexibilité dans le travail, de communication instantanée et de collaboration fluide entre les fonctions et les équipes augmente.

En tant que moyeu central pour la gestion des projets et en tant qu’intermédiaire entre les équipes, le bureau de gestion de projets est idéalement positionné pour stimuler la collaboration. Les PMO mettent généralement en place des outils internes dédiés à la communication et à la collaboration dans le cadre de leur environnement logiciel de PPM afin de faciliter le partage d'informations, les communications instantanées, et des modes de travail plus collaboratifs.

Gérer les talents

En collaboration avec le service des ressources humaines, le bureau de gestion de projets est le dépositaire des informations relatives aux ressources humaines. Afin d'affecter de manière optimale les ressources aux projets, les PMO ont besoin d'une base de données centralisant les informations sur les fonctions, les compétences, voire les affinités et les centres d’intérêt des ressources. Ces connaissances, combinées à l’ambition qu’ont les PMO de cultiver les bonnes pratiques et d'améliorer l'efficacité globale du travail, leur permettent d'optimiser la gestion des talents de l'organisation. Grâce à des programmes de formation et de coaching, ou à d'autres modules et initiatives d’upskilling, les PMO peuvent développer les compétences souhaitées et préparer la main-d'œuvre de l'entreprise à relever les défis de demain.

Ces initiatives de formation et de mentorat sont également l'occasion d'instiller un état d'esprit numérique et une culture de la réactivité au sein de l'organisation. Outre un bagage technique adéquat et des instructions quant à la bonne utilisation des outils numériques en usage dans l'entreprise, les collaborateurs ont besoin de ce que l'on pourrait appeler des instincts numériques : par exemple, une compréhension approfondie de la logique des marchés à l'ère numérique, le réflexe de systématiquement fonder actions et décisions sur la donnée, ou encore une attitude positive à l’égard du changement.

Gérer le changement

Les projets sont les agents du changement dans une organisation. La mise en œuvre d’un programme de transformation, la fourniture d'un nouveau service en interne ou la commercialisation d'un nouveau produit passent nécessairement par des projets et des programmes. Avec sa vision complète des projets, programmes et portefeuilles de l'organisation, et avec sa capacité à modeler les pratiques, les outils et les mentalités à l’échelle de l'entreprise, le responsable du PMO est idéalement placé pour jouer le rôle de « Directeur de la transformation organisationnelle ».

Mener à bien le changement organisationnel requiert de faire preuve d'influence plutôt que d'autorité. Il s’agit d’expliquer aux collaborateurs comment, pourquoi, et dans quel but ils doivent changer leurs comportements. Ainsi, en matière de conduite du changement, il est essentiel de communiquer aussi clairement que possible les raisons qui guident les transformations afin d'obtenir l'adhésion de tous. Pour vraiment convaincre, les membres du PMO doivent faire montre de compétences et capacités relationnelles. Les équipes du PMO seront amenées à interagir et à collaborer avec un large éventail de parties prenantes : chefs de projets et gestionnaires de portefeuilles, membres d'équipes projets, gestionnaires de ressources, clients et commanditaires de projets, dirigeants... Afin d'établir des relations constructives et fructueuses avec ces différents intervenants et de les persuader de changer leurs habitudes, le personnel du PMO doit posséder d'excellentes compétences en matière de communication et de résolution de conflits.

Endosser ce nouveau rôle de catalyseur et de facilitateur du changement est une opportunité fantastique pour les bureaux de gestion de projets, qui y trouvent l’occasion d'accroître leur influence dans l'entreprise. Mais cela peut nécessiter de remettre en question certains des aspects de la mentalité de contrôle qui définissait historiquement les PMO pour adopter une approche plus flexible et agile à l’application des méthodes.

Le PMO, un atout stratégique

De meilleures données pour de meilleures décisions

Les bureaux de gestion de projets permettent à l'entreprise de jouir d’une vision globale de tous ses projets, programmes et portefeuilles. Comment ? En centralisant toutes les informations dans une base de données unique, avec des fonctionnalités automatiques de consolidation et de mise à jour en temps réel. En s’appuyant sur des outils professionnels, les bureaux de gestion de projets peuvent garantir l'exactitude, la fraîcheur et la qualité des données qu'ils produisent, utilisent et restituent à leur direction. Armés de cette visibilité supérieure, les PMO peuvent aider les décideurs exécutifs en leur fournissant des informations claires et exploitables sur tous les aspects liés aux projets.

Des fonctionnalités logicielles de traitement et d'analyse des données fournissent des informations précieuses et des éclairages nouveaux, qui peuvent être automatiquement exportés dans des rapports conçus pour faciliter la consommation de l’information et permettre de prendre de meilleures décisions, plus vite.

En exploitant ainsi les données, les PMO peuvent se rendre indispensables aux cadres dirigeants. C'est l'occasion idéale pour les bureaux de gestion de projets d'aller au-delà de la définition et de l'application des méthodes pour passer à l’échelle supérieure.

Un exemple emblématique : la sélection des projets

Illustrons le point précédent en nous concentrant sur la sélection des projets. Les entreprises d'aujourd'hui étant confrontées à la nécessité de produire plus avec moins de ressources, elles doivent choisir et prioriser leurs projets avec le plus grand soin afin de s'assurer que leurs ressources limitées soient utilisées de la manière la plus rentable et la plus stratégique. Il ne s'agit pas seulement d'une question de retour sur investissement : par « projets stratégiques », nous entendons les projets qui servent le mieux les orientations et les objectifs stratégiques de l'entreprise. Et, pour identifier ces initiatives, vous devez avoir une idée claire des résultats, de la valeur et des risques potentiels des projets avant même qu'ils ne soient lancés.

C'est alors que les données et les capacités du bureau de gestion de projets entrent en jeu. Sa capacité à fournir des analyses approfondies du rendement potentiel des projets ou des études d’opportunités aide considérablement à optimiser la sélection et la priorisation des projets. Et une meilleure sélection des projets aura un impact considérable sur les résultats de l'entreprise. Elle optimisera la cohérence des activités et augmentera la valeur stratégique du travail sur les projets, renforcera l'agilité de l’entreprise, et l'aidera à saisir de nouvelles opportunités.

Gartner prévoit que, d’ici à 2030, les organisations dédiant expressément des ressources à la garantie de la bonne exécution de la stratégie seront 80% plus susceptibles d’être chefs de file dans leur secteur.

Les PMO d’excellence sont ceux qui savent sortir des sentiers battus

Savoir réagir face à l'imprévu

Les données de qualité du PMO peuvent également être utilisées pour simuler des scénarios fictifs qui permettront de visualiser l'impact potentiel des décisions sur les budgets et les calendriers des projets, sur la capacité des ressources, sur l'équilibre et la santé des portefeuilles, etc. En plus d'accroître la prévisibilité des opérations et la précision de la planification des projets, ces capacités de simulation accroissent l’agilité de la gestion des projets et des portefeuilles. Lorsque des imprévus viennent perturber le déroulement d'un projet, le PMO peut simuler de tels scénarios pour identifier le meilleur plan B, tout en prenant en compte les répercussions sur le reste de l’activité. Le résultat ? Des projets présentant de meilleures chances de réussite, et beaucoup plus susceptibles de répondre aux attentes de l’ensemble des parties prenantes.

Peut-être plus important encore, la capacité du PMO à faire parler les données est inestimable lorsque l'entreprise doit réagir et s'adapter pour répondre à des bouleversements - la crise provoquée par l'épidémie de COVID en 2020 en est un excellent exemple. Parce que les bureaux de gestion de projets permettent de prendre plus rapidement des décisions plus éclairées, ils peuvent aider à réévaluer les orientations stratégiques, l'organisation des projets et leurs objectifs afin d'aider à ajuster le cap de l'entreprise.

Par exemple, un bureau de gestion de projets peut aider à ré-évaluer les risques et les opportunités à la lumière des changements conjoncturels afin de revoir les modèles d'évaluation des risques et de la valeur utilisés par l'entreprise.

Stimuler l'innovation

Le travail de formation, d’accompagnement et d’acculturation mené par le bureau de gestion de projets, ainsi que les changements culturels qui en résultent, contribuent largement à favoriser l'innovation et la créativité au travers de l'organisation. En encourageant les nouvelles idées et en favorisant la diversité conceptuelle, un état d'esprit plus collaboratif va stimuler l'innovation. Une mentalité et un cadre propices au changement incitent les collaborateurs à explorer de nouvelles voies. Et de nombreux PMO soutiennent activement les innovateurs et les idées nouvelles.

L'innovation peut également provenir du bureau de gestion de projets lui-même, sous la forme d'innovation méthodologique. Par exemple, les PMO matures se tournent de plus en plus vers les méthodologies de type Agile - qui décomposent le cycle de vie des projets en petites itérations gérées par des équipes restreintes et autonomes. Si ces nouvelles pratiques Agile sont souvent mises en œuvre dans le cadre de modèles hybrides mêlant itérations et à gestion de projet plus traditionnelle et plus linéaire, cela exige néanmoins du PMO qu’il revoie les méthodes établies de gestion des projets, des risques et des ressources pour trouver de nouvelles solutions.

L’important est de comprendre que la méthode n'est rien en soi. Il faut la considérer comme un outil : ce qui crée de la valeur, c'est ce que vous en faites, ce à quoi vous l’employez. Dans le cas du bureau de gestion de projets, la méthode est la base qui sous-tend et qui fonde la réflexion stratégique et la conduite du changement.

Le méthode n'est donc pas suffisante... mais elle est néanmoins nécessaire. Pour aller plus loin, encore faut-il d'abord couvrir la distance « normale » !

Enfin, une autre remarque : pour que le PMO passe de « la méthode, rien que la méthode » à « bien plus que la méthode », le bureau de gestion de projets lui-même doit adopter une nouvelle vision de son rôle et de son objectif, et une nouvelle posture de facilitateur. Ce qui peut exiger de renoncer à bon nombre des mécanismes de contrôle que les PMO ont historiquement utilisés dans le cadre de leur rôle de garants de l’application des méthodes.

« Le génie, c’est la folie dans la méthode » - Frank Herbert.

 

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Benoît Boitard

Benoît est membre de l'équipe marketing de Sciforma depuis 2020. Préalablement, il a connu de multiples expériences professionnelles exerçant notamment en tant que consultant en stratégie digitale, tant en start-up émergentes que dans de grandes entreprises. Ces expériences diverses l'ont imprégné d'une vision globale de la gestion de projet dans des environnements de travail traditionnels et agiles