Groupe Enercare: Décloisonner pour améliorer la portée stratégique des projets
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GROUPE ENERCARE

Enercare est aujourd’hui l’un des principaux fournisseurs de chauffe-eaux, de solutions de traitement des eaux, de chaudières, de climatiseurs et autres produits de CVC à la location, de systèmes de plomberie, ainsi que de plans de protection et de services associés. Ce sont près d’1,6 millions de clients au Canada et aux États-Unis qui ont recours aux services de l’entreprise chaque année. Enercare est également le premier fournisseur de compteurs divisionnaires indépendants, off rant des prestations de mesure de consommation d’électricité, d’eau, de chauffage et de gaz aux co-propriétés et appart-hôtels canadiens. Via sa marque Triacta, c’est aussi l’un des plus grands concepteurs et fabricants de compteurs divisionnaires et de solutions de sous-comptage de pointe. Enercare s’est récemment engagé dans le domaine de la Maison connectée en proposant une offre de domotique intelligente, une solution simple et globale permettant aux usagers d’optimiser le confort de leur domicile en toute sérénité, même lorsqu’ils n’y sont pas.

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L’absence de liens entre des outils hétérogènes contraignait les gestionnaires de projets et de portefeuilles à consacrer trop de temps aux tâches administratives.

Michael Fernandes
Senior Program Manager | Agile Transition & Transformation
MULTIPLICATION DU NOMBRE DE PROJETS LIEE A LA CROISSANCE DE L'ENTREPRISE

Le développement spectaculaire qu’ont connu les produits et services d’Enercare a été mû par l’innovation, tout en restant ancré dans un attachement à l’excellence et un engagement indéfectible à combler les clients du groupe. Une réussite et une croissance qui se sont traduites par une complexité accrue, requérant d’optimiser l’efficacité opérationnelle. Une autre des priorités de l’entreprise était la transition vers un modèle de fonctionnement bi-modal afin de pouvoir répondre rapidement aux besoins des clients et de conserver une longueur d’avance sur la concurrence.

En à peine trois ans, les effectifs d’Enercare ont crû d’environ 140 à plus de 5 000 employés. L’entreprise a également commencé à renouveler et à moderniser les systèmes et les processus lui permettant de servir ses clients internes comme externes. La croissance des effectifs ainsi que le lancement de nouveaux produits, services et technologies ont multiplié le nombre de projets menés à l’échelle de nombreux portefeuilles de l’organisation.

Les outils développés en interne pour gérer les projets et les portefeuilles étaient tous déconnectés les uns des autres. En conséquence, les responsables de projets et de portefeuilles consacraient trop de temps aux tâches administratives. Il était difficile de tenir à jour les données liées à l’aspect financier des projets et à l’utilisation des ressources. Pour être plus compétitif, il fallait aplanir des disparités en matière de calendriers, de rapports d’étapes, de rapports financiers, et plus généralement développer la collaboration entre les parties prenantes des différents services. Y parvenir impliquait également de se doter d’un référentiel unique pour centraliser les données liées aux projets et aux portefeuilles, jusqu’alors fragmentées et éparpillées à travers différents silos. De plus, Enercare avait besoin d’une solution aux fonctionnalités assez robustes pour supporter une structure bi-modale. Un autre enjeu étant la possibilité de développer facilement le panel de fonctionnalités afin d’en maximiser les intérêts pour cette entreprise en croissance soutenue.

LES OBJECTIFS DU PMO

 

  • Améliorer sa maturité ainsi que celle des responsables des systèmes d’information afi n de travailler dans un cadre bi-modal
  • Améliorer la transparence pour étayer les décisions d’investissement
  • Gérer, contrôler et communiquer les données fi nancières des projets sur l’ensemble des portefeuilles
  • Réduire les tâches liées à l’administration des projets et des portefeuilles
  • Améliorer la qualité des prestations et des livrables
  • Améliorer la collaboration entre les groupes fonctionnels
  • Améliorer les délais de commercialisation et la satisfaction des clients

 

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La solution Sciforma

La flexibilité de Sciforma a permis à Michael Fernandes, responsable référent des programmes et de la méthode agile, d’élaborer une solution sur-mesure pour répondre aux besoins spécifiques d’Enercare. La dimension évolutive de Sciforma lui a permis d’adopter une approche graduée, en enrichissant petit à petit un socle initial de fonctionnalités élémentaires. La centralisation des données et informations liées aux projets en un emplacement unique en a été le gain le plus immédiat, et c’est ce qui a représenté le fer de lance de l’adoption. Tout l’intérêt de la solution Sciforma étant, en fi n de compte, de pouvoir superviser l’impact sur les ressources et les coûts des changements de priorités d’un projet à l’autre.

Les diverses fonctions ont vu leurs tâches administratives liées aux projets réduites de 30 %, et l’on s’achemine vers les 40 %.

Michael Fernandes
Senior Program Manager | Agile Transition & Transformation
Les bénéfices pour Enercare
GAIN DE PRODUCTIVITE

Cette mise en oeuvre graduée a permis à Enercare d’enregistrer des gains immédiats : les diverses fonctions ont vu leurs tâches administratives liées aux projets réduites de 30%, et l’on s’achemine vers les 40 %. La mise en oeuvre et la formation graduées ont enclenché une productivité durable, notamment grâce à une assistance dédiée.

OPTIMISATION DES TEMPS PASSES

Des coûts réduits, ainsi qu’une adaptabilité et une personnalisation accrues se sont traduits par une optimisation des temps passés; désormais, les responsables de projets et de portefeuilles passent davantage de temps à élaborer des stratégies pour augmenter la cadence de production et la qualité, et beaucoup moins à consolider des feuilles de temps, compiler des données fi nancières, dresser des rapports d’étapes et rechercher des ressources disponibles pour réaliser les projets.

UN MEILLEUR ALIGNEMENT STRATEGIQUE

Le tout avec la possibilité, entièrement nouvelle, de consulter des scénarios hypothétiques, et avec un degré de cohérence entre les projets et les priorités de l’activité qui n’aurait jamais été possible auparavant.