Combien de projets et d’initiatives ont été compromis ou ajournés en raison de l’épidémie de Covid-19 ? Avec cette crise, nous observons depuis les premières loges l’art qu’a l’inattendu de venir contrecarrer des plans pourtant solidement ficelés. 

Les surprises ne sont pas toujours bonnes. Nier le fait n’empêchera certainement pas les aléas de vous affecter et de mettre en danger vos projets. C’est plutôt l’inverse : explorer le champ des problèmes possibles et essayer d’anticiper les revirements indésirables peut aider à maximiser les chances de voir un projet tenir ses promesses. Car mener des projets revient, au fond, à chercher à atteindre des bénéfices futurs.

Par conséquent, gérer des portefeuilles de projets requiert de trouver un équilibre entre pessimisme et optimisme. D’une part, la capacité à se projeter avec enthousiasme dans la perspective de gains à venir est un moteur essentiel de l’activité projets ; d’autre part, relativiser les attentes et prendre en compte l’ensemble des obstacles possibles ne peut qu’augmenter vos chances de rentabiliser vos investissements dans vos projets.

La gestion de portefeuilles de projets : la promesse de lendemains meilleurs

Un projet se définit comme une activité destinée à atteindre un objectif particulier. Toute organisation ou tout individu qui s’engage dans un projet le fait en s’attendant, ou du moins en espérant, en retirer des résultats positifs.

Un projet se résume toujours à la recherche de bénéfices à venir, qu’il vise à créer quelque chose de nouveau ou à améliorer les conditions existantes ; qu’il soit conçu pour préserver ou renforcer un avantage concurrentiel, pour rationaliser les opérations, ou pour ouvrir la voie à de nouvelles activités ; que ses objectifs soient des buts quantifiés ou des orientations plus générales (comme c’est souvent le cas pour les projets d’innovation) ; qu’il concerne l’exploration spatiale, la création d’un organisme à but non lucratif, le développement d’un nouveau produit de consommation, ou l’extension d’un site de production.

On ne sème de graines que pour en récolter les fruits. Sans la perspective du bénéfice à atteindre, à quoi bon mobiliser des ressources, à quoi bon investir du temps et de l’énergie dans un projet ?

Les activités liées aux projets reposent sur l’hypothèse que les avantages escomptés ou attendus excèderont les investissements en termes de temps, d’efforts, et de ressources, compte tenu de la probabilité de réaliser ces avantages.

Sans rentrer dans les subtilités des calculs de retour sur investissement, prendre la décision de lancer un projet indique en substance que vous vous projetez dans un avenir positif. Un avenir dans lequel vos plans se sont réalisés, et dans lequel ce qui aurait pu mal tourner ne l’a pas fait.

Cette vision positive de l’avenir est à la racine même de l’état d’esprit constructif qui est indispensable pour mener à bien un projet. Sans la conviction intime que les choses vont prendre une tournure positive, sans un minimum de foi en l’avenir, qui s’acharnerait à faire aboutir de grands projets ambitieux ?

Cette attitude fondamentalement optimiste est également ce qui apparente les activités de gestion de portefeuilles de projets à l’entreprenariat. Dans les deux cas, il s’agit de faire un saut dans l’inconnu aujourd’hui dans l’espoir de réaliser quelque chose de positif demain.

Dans les deux cas, cependant, l’espoir ne suffit pas. Ce ne sont généralement pas les entrepreneurs qui ont bénéficié d’« un coup de bol » qui font la couverture des magazines économiques, et l’on peut difficilement construire un business plan autour de vagues espérances. La croyance en la réussite d’une entreprise ou d’un projet doit être fondée sur des bases solides, ce qui exige de tenir compte de tout ce qui pourrait mal tourner.

La vision pessimiste de la gestion de portefeuilles de projets

Qu’est-ce qui pourrait, et peut, mal tourner ? En réalité, beaucoup de choses.

La réussite n’est jamais vraiment garantie. Au cas où vous en douteriez, considérez simplement la crise liée à la pandémie. Même les simples projets de maintenance ordinaire, qui ne présentaient a priori aucun risque de dérailler, ont pu être perturbés par l’arrêt soudain de l’activité économique. 

En outre, personne n’est à l’abri. Le proverbial « too big to fail » (littéralement « trop gros pour faire faillite ») ne signifie pas que des organisations ou des projets de taille considérable, disposant de ressources conséquentes, sont imperméables aux risques d’échec et de faillite qui pèsent sur les autres ; cela signifie simplement qu’ils entraîneraient dans leur chute tout leur écosystème, à un coût insupportable pour la collectivité. Les mammouths aussi jonchent le cimetière de l’évolution… Il est donc plus sûr de supposer que même les organisations et les initiatives les plus conséquentes sont vulnérables aux coups du sort voire à l’échec.

L’étendue des facteurs susceptibles de faire déraper un projet est impressionnante. Au nombre des difficultés possibles figurent les problèmes techniques, la désallocation de tout ou partie des fonds prévus, l’indisponibilité de ressources critiques, etc. Plus avant dans la vie du projet, il est possible que vous n’atteigniez la ligne d’arrivée que pour découvrir que votre produit n’a plus de raison d’être car un de vos concurrents vous a devancé sur le marché (pour prendre un exemple actuel, pensez à la course aux vaccins).

D’un point de vue plus macro, la volatilité sur les marchés financiers, les cybermenaces, les évolutions des attentes des consommateurs, des catastrophes naturelles de plus en plus fréquentes, de soudains changements de réglementation (comme la décision prise en 2020 par la Cour de justice de l’Union européenne d’invalider le bouclier de protection des données UE-États-Unis), sont quelques-uns des facteurs externes qui pourraient venir contrecarrer vos plans.

Pour couronner le tout, les conséquences peuvent être désastreuses. Il ne s’agit pas uniquement de petits dépassements budgétaires sans grandes répercussions.

Prenons quelques exemples concrets de projets qui ont mal tourné. Et commençons par la construction d’un nouveau réacteur nucléaire à Flamanville, en France. Les travaux ont débuté en 2007 et devaient s’achever en 2012 pour un montant estimé à 3,4 milliards d’euros. Des retards dans la livraison des pièces par les fournisseurs, une série ininterrompue de problèmes mécaniques et techniques soulevant des inquiétudes en matière de sécurité, la découverte d’anciens déchets enfouis sous le site de construction : voici autant de facteurs qui, mis bout à bout, ont paralysé le projet. À l’heure actuelle, la mise en service du réacteur est prévue au plus tôt en 2023, pour un coût total de 19,1 milliards d’euros. Et, entre-temps, le retard et les dépassements de coûts ont également, par ricochet, compromis d’autres des projets de l’entreprise.

Dans un autre registre, le film sur Don Quichotte du réalisateur Terry Gilliam a souvent été décrit comme un projet « maudit ». Gilliam a commencé à y travailler dès 1989. Après une décennie d’efforts pour rassembler les financements requis, la production a démarré en 2000… pour être aussitôt confrontée à un déluge de catastrophes diverses et variées. Inondations détruisant le matériel, conflits avec les compagnies d’assurance, acteurs contractant de graves maladies : tout a conspiré à empêcher le film de voir le jour. En 2018, près de trois décennies après le début du projet, l’œuvre a finalement été achevée. Devinez quoi ? Des conflits avec un ancien producteur ont fait de la distribution un bourbier supplémentaire, en conséquence de quoi le film n’a pu sortir que dans cinq pays européens.

Ces exemples extrêmes ne sont pas fournis pour décourager qui que ce soit, mais simplement pour illustrer le fait que les problèmes ont une fâcheuse tendance à arriver en masse. Les chefs de projets et gestionnaires de portefeuilles feraient bien de garder à l’esprit la bonne vieille loi de Murphy : « Tout ce qui est susceptible d’aller mal ira mal ».

Concilier le meilleur et le pire des mondes possibles

Certains des problèmes évoqués ci-dessus auraient-ils pu être évités ? C’est fort possible. Dans le même temps, et bien qu’il soit difficile de se prononcer sans être expert du nucléaire ou producteur de films, certains de ces incidents empestent la malchance et étaient probablement inéluctables. Quoi qu’il en soit, le rôle des chefs de projets est d’anticiper au mieux de leurs capacités les problèmes, les risques et les menaces.

La question qui se pose est donc la suivante : comment concilier le sentiment d’optimisme face à l’avenir qui conditionne et meut la poursuite des projets avec une constante vigilance et une conscience aiguë de toutes les catastrophes susceptibles de survenir ? Comment trouver le bon équilibre entre optimisme et pessimisme ?

Une solution possible consiste à couper la poire en deux en faisant preuve de réalisme.

En adoptant une approche rationnelle et pragmatique à l’identification et à l’évaluation des résultats et des risques, les professionnels de la gestion de projets peuvent trouver le bon compromis entre optimisme et pessimisme.

Ajuster les attentes

Tout commence par une définition réaliste de ce que vous pouvez espérer. Planifier et gérer un projet, ce n’est pas poursuivre des mirages ou prendre ses désirs pour des réalités. Le résultat attendu doit avoir une vraie chance de se réaliser sans l’intervention providentielle d’un deus ex machina. Il doit également avoir un lien de causalité direct avec le projet. Les externalités positives existent bel et bien, mais elles sont difficiles à quantifier et elles impliquent des facteurs tiers sur lesquels vous n’avez aucune emprise : il est donc généralement plus prudent de ne pas les intégrer à la planification.

Vos hypothèses de départ doivent également être réalistes : elles doivent pouvoir se justifier sur la base des conditions existantes ou de projections logiques et étayées. Par exemple, si une étude d’opportunité part du principe que le Bitcoin est à 1 million, vous devez être en mesure de démontrer pourquoi cela est susceptible de se produire.

Pour atteindre un tel réalisme, les gestionnaires de portefeuilles doivent avoir une solide compréhension de la situation actuelle et une grande visibilité sur leurs projets.

Planifier ce qui peut l’être

De même, l’évaluation des menaces et les plans de gestion des risques doivent être fondés sur une approche pragmatique. Les planificateurs et les gestionnaires de projets doivent identifier les problèmes qui sont réellement susceptibles de survenir avant de s’attacher à les évaluer, les mesurer et tenter de les quantifier. Certes, il s’agit de ce qui peut, ou pourrait, se produire à l’avenir, et il n’y a donc jamais aucune certitude. Cependant, le bon sens et une fine compréhension des conditions existantes aident à conjecturer les futurs les plus probables.

Vous pouvez difficilement quantifier la probabilité que votre site de production se trouve sur un ancien cimetière celtique, ou les chances d’une invasion de fourmis tueuses. Mais les réalisateurs de films peuvent tenir compte de la possibilité de mauvaises conditions météorologiques, et le risque technologique n’est pas étranger aux experts nucléaires. À partir de ce que vous savez de votre entreprise, de votre secteur d’activité et de votre marché, il est possible de vous faire une idée exploitable de ce qui pourrait mal tourner. 

La bonne nouvelle est que de telles connaissances sont cumulatives : en créant des bibliothèques de modèles de risques, les gestionnaires de portefeuilles peuvent réutiliser les analyses et les enseignements de projets similaires ayant été menés par le passé – sous réserve bien sûr que les modèles soient mis au goût du jour et adaptés aux spécificités du projet.

Certains professionnels de la gestion de projets ont une propension à surestimer et à gonfler artificiellement les marges de sécurité, juste au cas où. Si une telle prudence est louable, faire des provisions pour les pires des scénarios possibles ne manquera pas d’éroder la valeur des projets pour l’entreprise. Là encore, trouver le bon équilibre est une question de lucidité, et de connaissance du monde réel. 

Armés d’évaluations réalistes de ce qu’ils peuvent attendre et de ce qu’ils peuvent craindre compte tenu des conditions réelles, les gestionnaires de portefeuilles seront en mesure de faire une synthèse du positif et du négatif et, ainsi, de trouver le bon dosage entre optimisme et pessimisme.

Garder le cap

Ces considérations ne concernent pas uniquement les phases de planification d’un projet. Elles restent valables tout au long de son cycle de vie. Les conditions évoluent. Les marchés fluctuent, les consommateurs adoptent de nouveaux usages numériques, et la concurrence ne reste pas inactive ; en interne, la gouvernance et les orientations stratégiques, les ressources et les outils de l’organisation, la composition des portefeuilles, sont autant de facteurs susceptibles d’évoluer. Les changements peuvent être radicaux ou moins visibles – ce qui est parfois plus dangereux car ils sont alors plus faciles à ignorer. 

Il est essentiel de suivre et d’observer le déroulement des projets en cours, en s’assurant que l’évaluation initiale des résultats et la probabilité qu’ils se concrétisent restent d’actualité. Les chefs de projets et gestionnaires de portefeuilles doivent se tenir prêts à revoir leurs attentes, à élaborer des plans de réponse aux nouvelles menaces susceptibles de se présenter, et à reconsidérer les pondérations qui guident leurs décisions.

Là encore, la visibilité est la clé pour préserver un équilibre sain entre l’impatience vis-à-vis des bénéfices espérés, et la vigilance vis-à-vis de ce qui pourrait les empêcher de se réaliser.

Pour s’assurer d’obtenir les résultats escomptés, les professionnels de la gestion de portefeuilles de projets peuvent donc faire la synthèse entre le positif et le négatif. Si l’attente de gains est le moteur de toute action, le risque est inhérent à toute initiative.

Vous faire l’avocat du diable dans le cadre de la planification et de la gestion des projets ne va pas vous décourager d’aller de l’avant. Au contraire, des décisions fondées sur une évaluation solide des futurs possibles, y compris ceux dont vous ne voulez pas, devraient aider votre organisation à prendre des risques informés et calculés en vue d’obtenir des avantages réalisables. 

Après tout, pour citer Erica Jong : « Si vous ne prenez pas de risque, vous risquez encore davantage ».

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Benoît Boitard

Benoît est membre de l'équipe marketing de Sciforma depuis 2020. Préalablement, il a connu de multiples expériences professionnelles exerçant notamment en tant que consultant en stratégie digitale, tant en start-up émergentes que dans de grandes entreprises. Ces expériences diverses l'ont imprégné d'une vision globale de la gestion de projet dans des environnements de travail traditionnels et agiles.