Une organisation naît-elle agile, ou le devient-elle ?

En synthèse 

  • La plupart des entreprises d’aujourd’hui s’efforcent de cultiver l’agilitĂ© organisationnelle (dĂ©finie comme « la capacitĂ© d’une organisation Ă  se renouveler, Ă  s’adapter, Ă  changer rapidement et Ă  rĂ©ussir dans un environnement ambigu, mouvementĂ© et en mutation rapide. »).
  • Les startups et les petites entreprises, en particulier dans les secteurs Ă  fort quotient technologique, tendent Ă  ĂŞtre naturellement plus agiles que les autres organisations.
  • Cependant, n’importe quelle entreprise peut dĂ©velopper son agilitĂ© organisationnelle en mettant en Ĺ“uvre un ensemble de bonnes pratiques.

67 % des rĂ©pondants Ă  une enquĂŞte menĂ©e par Deloitte en 2021 dĂ©signent l’agilitĂ© organisationnelle comme une prioritĂ© essentielle pour leur entreprise, pour ne citer que l’une des nombreuses statistiques sur les bĂ©nĂ©fices de l’agilitĂ©. 

Si la plupart des dĂ©cideurs et consultants organisationnels s’accordent sur l’importance d’adopter des pratiques, des comportements et des mentalitĂ©s agiles, de nombreuses organisations Ă  travers le monde ont encore des difficultĂ©s Ă  devenir agiles.

Cet article ambitionne de livrer un Ă©clairage nouveau sur la question en revenant aux racines de l’agilitĂ© organisationnelle. Qu’est-ce qui rend une organisation ou une entreprise agile ? L’agilitĂ© est-elle une qualitĂ© intrinsèque, ou une caractĂ©ristique susceptible d’être cultivĂ©e et dĂ©veloppĂ©e par l’Ă©ducation et l’expĂ©rience ? En ce cas, comment procĂ©der ?  

Ce que signifie ĂŞtre agile

Commençons par clarifier un point essentiel : l’agilitĂ© dont nous allons parler ici n’est PAS celle thĂ©orisĂ©e par le cadre Agile pour la gestion du dĂ©veloppement de produits. Bien que les mĂ©thodes et les procĂ©dĂ©s de travail Agile partagent un certain nombre de principes et de valeurs communs avec l’agilitĂ©, il s’agit dans un cas de « faire de l’Agile », et, dans l’autre, de vĂ©ritablement « ĂŞtre agile ».

Nous allons donc nous concentrer ici sur l’agilitĂ© organisationnelle – que McKinsey dĂ©finit comme « la capacitĂ© d’une organisation Ă  se renouveler, Ă  s’adapter, Ă  changer rapidement et Ă  rĂ©ussir dans un environnement ambigu, mouvementĂ© et en mutation rapide. »

Essayons d’analyser et d’illustrer l’agilitĂ© organisationnelle. Les comportements et capacitĂ©s « agiles » englobent gĂ©nĂ©ralement : 

  • Une capacitĂ© Ă  penser et Ă  apprendre vite, et notamment Ă  analyser les donnĂ©es et Ă  en comprendre les implications afin de pouvoir changer rapidement de cap lorsque nĂ©cessaire
  • Des valeurs de transparence, d’ouverture d’esprit et d’humilitĂ© pour accepter qu’un changement de cap puisse ĂŞtre requis
  • Une communication et une collaboration fluides entre les Ă©quipes et les services afin d’encourager la circulation des informations au travers de l’organisation et de lui permettre d’avancer de manière coordonnĂ©e
  • Une vision stratĂ©gique forte, portĂ©e et incarnĂ©e par une direction impliquĂ©e, pour fĂ©dĂ©rer toutes les parties prenantes autour d’une raison d’être organisationnelle qui leur servira de fil d’Ariane et leur permettra de garder le cap.
  • Un principe de responsabilitĂ© des Ă©quipes comme des individus qui les composent, sur la base d’une comprĂ©hension partagĂ©e des objectifs et du rĂ´le de chacun
  • Une culture inclusive et fondĂ©e sur la confiance, oĂą chacun est encouragĂ© Ă  dire ce qu’il pense, Ă  expĂ©rimenter et mĂŞme Ă  faire des erreurs afin d’enclencher une dynamique d’amĂ©lioration continue.

L’agilitĂ© naturelle

Dans quelle mesure les caractĂ©ristiques listĂ©es ci-dessus sont-elles gravĂ©es dans l’ADN des organisations, et dans quelle mesure peuvent-elles ĂŞtre cultivĂ©es ? 

Une approche statistique tend Ă  Ă©tayer la thèse de « l’agilitĂ© naturelle », car l’on observe que la taille, le domaine d’activitĂ© et le profil des organisations sont souvent corrĂ©lĂ©s Ă  leurs degrĂ©s d’agilitĂ©.

 

Deloitte a constatĂ© que les petites entreprises (comptant moins de 1 000 employĂ©s) adoptent plus frĂ©quemment l’agilitĂ© organisationnelle que les grandes firmes. De manière gĂ©nĂ©rale, les grandes structures sont gĂ©nĂ©ralement en retard en matière d’agilitĂ© – peut-ĂŞtre parce que 40 % des entreprises de plus de 30 000 employĂ©s dĂ©clarent avoir du mal Ă  comprendre le bien-fondĂ© des programmes de transformation agile ; peut-ĂŞtre parce que ces institutions historiques ont tout un passif de pratiques hĂ©ritĂ©es ainsi qu’une hiĂ©rarchie managĂ©riale Ă©tablie qui repose souvent sur des mĂ©canismes de contrĂ´le enracinĂ©s.

 

Le secteur d’activitĂ© de l’entreprise peut Ă©galement avoir un impact sur son niveau d’agilitĂ© organisationnelle. Certains secteurs « traditionnels » (par exemple l’agriculture, les services Ă  la personne, etc.) ont Ă©tĂ© moins impactĂ©s que d’autres par la rĂ©volution numĂ©rique et sont donc moins susceptibles de ressentir l’urgence du passage Ă  l’agilitĂ© organisationnelle. 

En revanche, les secteurs qui sont les plus directement affectĂ©s par l’incertitude et la volatilitĂ© qui dominent actuellement les marchĂ©s – comme celui des technologies de pointe – sont gĂ©nĂ©ralement parmi les plus agiles. 

 

En résumé, certaines organisations bénéficient d’un « avantage naturel » en matière d’agilité.

Cependant, l’agilitĂ© est un Ă©tat d’esprit plutĂ´t qu’un attribut. Et cet Ă©tat d’esprit peut ĂŞtre cultivĂ©.

Favoriser l’agilitĂ© organisationnelle

Les dirigeants d’entreprise qui cherchent Ă  muscler l’agilitĂ© de leur organisation feraient bien de travailler les dimensions suivantes : 

  • VisibilitĂ© des donnĂ©es : Les informations doivent ĂŞtre facilement accessibles Ă  tous en temps rĂ©el pour renforcer la coordination et la cohĂ©rence et accĂ©lĂ©rer la prise de dĂ©cisions. Les organisations agiles ont besoin de pouvoir s’appuyer sur de solides plateformes digitales offrant des capacitĂ©s de centralisation et d’analyse des donnĂ©es, de collaboration et de communication.
  • Formation et coaching : Des programmes de formation traditionnels peuvent contribuer Ă  inculquer aux employĂ©s des compĂ©tences qui les aideront Ă  travailler de manière plus agile, mais, plus important encore, votre personnel doit apprendre Ă  penser et Ă  se comporter de manière agile. Le coaching, l’apprentissage par l’expĂ©rience, les formations pratiques, sont autant d’excellents moyens de dĂ©velopper une culture de la rĂ©activitĂ© et de l’adaptabilitĂ©. Montrer l’exemple est particulièrement efficace lorsqu’il s’agit d’impulser un changement dans les mentalitĂ©s et les comportements : les Ă©quipes dirigeantes (y compris les cadres intermĂ©diaires) doivent exemplifier les caractĂ©ristiques et attitudes que vous souhaitez promouvoir en interne. 
  • Un contexte favorable : Pour cultiver l’agilitĂ© en interne, veillez Ă  offrir Ă  votre personnel un environnement de travail propice Ă  l’expression, oĂą la diversitĂ© des idĂ©es est acceptĂ©e et valorisĂ©e et oĂą la prise de risques calculĂ©s est encouragĂ©e. La vĂ©ritable agilitĂ© organisationnelle exige Ă©galement une certaine stabilitĂ© : les Ă©quipes ont besoin d’un point d’ancrage auquel se raccrocher alors tout le reste change constamment. Ce point d’ancrage peut prendre la forme d’une mĂ©thodologie claire et d’une gouvernance solide qui poseront le cadre dans les limites duquel vos Ă©quipes seront en mesure de travailler de manière agile.

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