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L’agilitĂ© : innĂ© ou acquis ?
25 January, 2023Une organisation naît-elle agile, ou le devient-elle ?
En synthèse
- La plupart des entreprises d’aujourd’hui s’efforcent de cultiver l’agilitĂ© organisationnelle (dĂ©finie comme « la capacitĂ© d’une organisation Ă se renouveler, Ă s’adapter, Ă changer rapidement et Ă rĂ©ussir dans un environnement ambigu, mouvementĂ© et en mutation rapide. »).
- Les startups et les petites entreprises, en particulier dans les secteurs Ă fort quotient technologique, tendent Ă ĂŞtre naturellement plus agiles que les autres organisations.
- Cependant, n’importe quelle entreprise peut développer son agilité organisationnelle en mettant en œuvre un ensemble de bonnes pratiques.
67 % des rĂ©pondants Ă une enquĂŞte menĂ©e par Deloitte en 2021 dĂ©signent l’agilitĂ© organisationnelle comme une prioritĂ© essentielle pour leur entreprise, pour ne citer que l’une des nombreuses statistiques sur les bĂ©nĂ©fices de l’agilitĂ©.
Si la plupart des dĂ©cideurs et consultants organisationnels s’accordent sur l’importance d’adopter des pratiques, des comportements et des mentalitĂ©s agiles, de nombreuses organisations Ă travers le monde ont encore des difficultĂ©s Ă devenir agiles.
Cet article ambitionne de livrer un Ă©clairage nouveau sur la question en revenant aux racines de l’agilitĂ© organisationnelle. Qu’est-ce qui rend une organisation ou une entreprise agile ? L’agilitĂ© est-elle une qualitĂ© intrinsèque, ou une caractĂ©ristique susceptible d’être cultivĂ©e et dĂ©veloppĂ©e par l’Ă©ducation et l’expĂ©rience ? En ce cas, comment procĂ©der ?
Ce que signifie ĂŞtre agile
Commençons par clarifier un point essentiel : l’agilitĂ© dont nous allons parler ici n’est PAS celle thĂ©orisĂ©e par le cadre Agile pour la gestion du dĂ©veloppement de produits. Bien que les mĂ©thodes et les procĂ©dĂ©s de travail Agile partagent un certain nombre de principes et de valeurs communs avec l’agilitĂ©, il s’agit dans un cas de « faire de l’Agile », et, dans l’autre, de vĂ©ritablement « ĂŞtre agile ».
Nous allons donc nous concentrer ici sur l’agilitĂ© organisationnelle – que McKinsey dĂ©finit comme « la capacitĂ© d’une organisation Ă se renouveler, Ă s’adapter, Ă changer rapidement et Ă rĂ©ussir dans un environnement ambigu, mouvementĂ© et en mutation rapide. »
Essayons d’analyser et d’illustrer l’agilitĂ© organisationnelle. Les comportements et capacitĂ©s « agiles » englobent gĂ©nĂ©ralement :Â
- Une capacité à penser et à apprendre vite, et notamment à analyser les données et à en comprendre les implications afin de pouvoir changer rapidement de cap lorsque nécessaire
- Des valeurs de transparence, d’ouverture d’esprit et d’humilitĂ© pour accepter qu’un changement de cap puisse ĂŞtre requis
- Une communication et une collaboration fluides entre les Ă©quipes et les services afin d’encourager la circulation des informations au travers de l’organisation et de lui permettre d’avancer de manière coordonnĂ©e
- Une vision stratégique forte, portée et incarnée par une direction impliquée, pour fédérer toutes les parties prenantes autour d’une raison d’être organisationnelle qui leur servira de fil d’Ariane et leur permettra de garder le cap.
- Un principe de responsabilité des équipes comme des individus qui les composent, sur la base d’une compréhension partagée des objectifs et du rôle de chacun
- Une culture inclusive et fondĂ©e sur la confiance, oĂą chacun est encouragĂ© Ă dire ce qu’il pense, Ă expĂ©rimenter et mĂŞme Ă faire des erreurs afin d’enclencher une dynamique d’amĂ©lioration continue.
L’agilitĂ© naturelle
Dans quelle mesure les caractĂ©ristiques listĂ©es ci-dessus sont-elles gravĂ©es dans l’ADN des organisations, et dans quelle mesure peuvent-elles ĂŞtre cultivĂ©es ?
Une approche statistique tend Ă Ă©tayer la thèse de « l’agilitĂ© naturelle », car l’on observe que la taille, le domaine d’activitĂ© et le profil des organisations sont souvent corrĂ©lĂ©s Ă leurs degrĂ©s d’agilitĂ©.
Deloitte a constatĂ© que les petites entreprises (comptant moins de 1 000 employĂ©s) adoptent plus frĂ©quemment l’agilitĂ© organisationnelle que les grandes firmes. De manière gĂ©nĂ©rale, les grandes structures sont gĂ©nĂ©ralement en retard en matière d’agilitĂ© – peut-ĂŞtre parce que 40 % des entreprises de plus de 30 000 employĂ©s dĂ©clarent avoir du mal Ă comprendre le bien-fondĂ© des programmes de transformation agile ; peut-ĂŞtre parce que ces institutions historiques ont tout un passif de pratiques hĂ©ritĂ©es ainsi qu’une hiĂ©rarchie managĂ©riale Ă©tablie qui repose souvent sur des mĂ©canismes de contrĂ´le enracinĂ©s.
Le secteur d’activitĂ© de l’entreprise peut Ă©galement avoir un impact sur son niveau d’agilitĂ© organisationnelle. Certains secteurs « traditionnels » (par exemple l’agriculture, les services Ă la personne, etc.) ont Ă©tĂ© moins impactĂ©s que d’autres par la rĂ©volution numĂ©rique et sont donc moins susceptibles de ressentir l’urgence du passage Ă l’agilitĂ© organisationnelle.
En revanche, les secteurs qui sont les plus directement affectĂ©s par l’incertitude et la volatilitĂ© qui dominent actuellement les marchĂ©s – comme celui des technologies de pointe – sont gĂ©nĂ©ralement parmi les plus agiles.
En résumé, certaines organisations bénéficient d’un « avantage naturel » en matière d’agilité.
Cependant, l’agilitĂ© est un Ă©tat d’esprit plutĂ´t qu’un attribut. Et cet Ă©tat d’esprit peut ĂŞtre cultivĂ©.
Favoriser l’agilitĂ© organisationnelle
Les dirigeants d’entreprise qui cherchent Ă muscler l’agilitĂ© de leur organisation feraient bien de travailler les dimensions suivantes :Â
- Visibilité des données : Les informations doivent être facilement accessibles à tous en temps réel pour renforcer la coordination et la cohérence et accélérer la prise de décisions. Les organisations agiles ont besoin de pouvoir s’appuyer sur de solides plateformes digitales offrant des capacités de centralisation et d’analyse des données, de collaboration et de communication.
- Formation et coaching : Des programmes de formation traditionnels peuvent contribuer Ă inculquer aux employĂ©s des compĂ©tences qui les aideront Ă travailler de manière plus agile, mais, plus important encore, votre personnel doit apprendre Ă penser et Ă se comporter de manière agile. Le coaching, l’apprentissage par l’expĂ©rience, les formations pratiques, sont autant d’excellents moyens de dĂ©velopper une culture de la rĂ©activitĂ© et de l’adaptabilitĂ©. Montrer l’exemple est particulièrement efficace lorsqu’il s’agit d’impulser un changement dans les mentalitĂ©s et les comportements : les Ă©quipes dirigeantes (y compris les cadres intermĂ©diaires) doivent exemplifier les caractĂ©ristiques et attitudes que vous souhaitez promouvoir en interne.Â
- Un contexte favorable : Pour cultiver l’agilitĂ© en interne, veillez Ă offrir Ă votre personnel un environnement de travail propice Ă l’expression, oĂą la diversitĂ© des idĂ©es est acceptĂ©e et valorisĂ©e et oĂą la prise de risques calculĂ©s est encouragĂ©e. La vĂ©ritable agilitĂ© organisationnelle exige Ă©galement une certaine stabilitĂ© : les Ă©quipes ont besoin d’un point d’ancrage auquel se raccrocher alors tout le reste change constamment. Ce point d’ancrage peut prendre la forme d’une mĂ©thodologie claire et d’une gouvernance solide qui poseront le cadre dans les limites duquel vos Ă©quipes seront en mesure de travailler de manière agile.