Comment mettre en œuvre la gestion de portefeuilles de projets ?

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En synthèse :

  • La gestion de portefeuilles de projets est conçue pour permettre la gestion centralisée de plusieurs initiatives interdépendantes qui doivent être orchestrées et priorisées.
  • Pour déployer la gestion de portefeuilles de projets, commencez par analyser et comprendre votre situation actuelle ; définissez un ensemble d'objectifs et de jalons, puis finalement un plan d'action qui devra être validé par les principales parties prenantes.
  • Au nombre des étapes clés de la mise en œuvre figurent la définition d'une méthodologie et la mise en place d'une structure de gouvernance, la rationalisation des méthodes de gestion pour optimiser l'utilisation des ressources et des fonds, le déploiement d'outils appropriés et un effort de conduite du changement.

 

 

Comment réussir le déploiement d'un système de gestion de portefeuilles de projets dans votre organisation ?

 

Toute organisation qui gère des projets finit par atteindre un point où la mise en œuvre de pratiques de gestion de portefeuilles de projets devient nécessaire voire indispensable. À mesure que l'activité projets se complexifie, le besoin de prioriser les demandes et les ressources, d'identifier les conflits entre les activités, de définir des plans de charge et de ressources avec une précision accrue se fait de plus en plus pressant. La mise en place d'un système de gestion de portefeuilles de projets permet d'améliorer la visibilité sur les activités liées aux projets et aux portefeuilles et de comprendre comment elles répondent aux objectifs stratégiques.

Cependant, déployer un modèle de gestion de portefeuilles de projets n'est pas aussi facile qu'il peut y paraître. Cela implique d’introduire au sein de l’organisation des changements conséquents qui affecteront les méthodes, la structure et la culture de l'entreprise.

Raison d'être et objectifs de la gestion de portefeuilles de projets

Le Project Management Institute définit la gestion de portefeuilles de projets comme « la gestion centralisée d'un ou plusieurs portefeuilles afin de permettre à la direction d'atteindre les buts et objectifs de l'organisation grâce à la prise de décisions efficaces pour les portefeuilles, les projets, les programmes et les opérations. ».

Le besoin d'une approche structurée de PPM se fait généralement sentir lorsque l'organisation commence à avoir des difficultés à répondre à une demande de projets en constante augmentation avec ses capacités et son budget limités. Sous la pression de divers services et parties prenantes qui insistent pour que tel ou tel projet soit lancé de toute urgence, les responsables de la gestion de projets s’efforcent d'en faire plus que ne leur permettent leurs capacités. Faute de ressources suffisantes, ils se retrouvent à prendre du retard sur leurs projets, avec pour corollaire des dépassements parfois importants sur des projets stratégiques. En fin de compte, cela risque de nuire à la capacité de l'organisation à bien servir ses clients et à remplir la mission qu’elle s’est fixée.

Et c'est alors que les entreprises se tournent vers les méthodes de gestion de portefeuilles de projets dans l’objectif de stabiliser la gestion de leurs activités et de se donner les moyens de les rendre plus prévisibles. La gestion de portefeuilles de projets aide à renforcer le lien entre les objectifs stratégiques de l'entreprise et la création de valeur par le biais des projets, à prioriser le travail de manière plus efficace et plus efficiente, et à optimiser l'utilisation des ressources de l'organisation.

Une bonne stratégie PPM commence par une analyse de la situation actuelle

La première étape consiste à effectuer une analyse des pratiques, systèmes et outils de gestion de projets et de portefeuilles actuellement en place afin de bien comprendre les besoins. Essayez de vous faire une idée objective de la façon dont les choses sont et fonctionnent actuellement, en vous efforçant de déterminer ce qui doit être infléchi ou remanié. Ensuite, vous devrez entrer dans les détails afin de relier les symptômes des problèmes aux causes profondes auxquelles ils sont probablement dus. C'est là, la meilleure façon d'identifier des solutions efficaces.

Bon nombre des entreprises qui entreprennent de déployer des méthodes de PPM afin de remédier à une priorisation insuffisante des tâches et à des conflits de ressources entre projets se heurtent aux problèmes suivants :

  • En l’absence de cadre ou de système de gouvernance formel, personne n'est responsable de la supervision du cycle de vie des projets transverses.
  • Les diverses entités ou groupes utilisent différents outils et différentes méthodes pour saisir, analyser et suivre les demandes de projets, et ces méthodes déconnectées ne sont pas toujours clairement définies.
  • Les ressources et le financement des projets peuvent être suivis et gérés au niveau d'un service, mais il n'y a pas de supervision à l'échelle de l’entreprise, ce qui tend à multiplier les incompatibilités et les conflits.
  • Le recueil des données est aléatoire et déstructuré, en conséquence de quoi les informations sont fréquemment indisponibles, inexactes, redondantes ou périmées.
  • En raison d'un manque de communication entre les entités, différentes équipes s'engagent à réaliser des projets sans s’assurer que la capacité le permet.

Ce tour d'horizon couvre certains des principaux problèmes que les entreprises peuvent tenter de résoudre par le biais de l’adoption de la gestion de portefeuilles de projets. Cependant, chaque organisation est confrontée à des défis et des problématiques uniques, qu'il convient de cartographier et d'analyser afin de réussir le déploiement d’un modèle PPM. Il est essentiel de dresser un tableau clair des problèmes à résoudre et des écarts de performance à combler pour définir une méthodologie et un système de gestion de portefeuilles de projets qui auront un impact réel sur les résultats de l’entreprise et entraîneront une amélioration tangible.

Définir la portée et les objectifs de la nouvelle méthode de PPM

Après avoir analysé votre situation actuelle, vous devriez être en mesure de vous faire une idée de celle que vous voulez atteindre. Pour chacun des domaines définis comme optimisable, comparez votre entreprise à d’autres structures similaires pour quantifier les écarts de performance. Vous devez également essayer d'évaluer dans quelle mesure votre nouveau système de PPM peut améliorer les choses, et établir des points de référence. Il est important de déterminer des attentes réalistes. La gestion de portefeuilles de projets n’est pas une panacée pour tous les problèmes dont peut souffrir l'entreprise. Par exemple, même le meilleur des systèmes de PPM ne fera pas grand-chose pour résoudre des difficultés dues à un positionnement stratégique inadapté. Vous devez vous assurer que vous comprenez ce que vous pouvez réellement réaliser. Faute de quoi, faire des promesses que vous ne pouvez pas tenir et poursuivre des objectifs irréalisables nuira à l’efficacité - réelle comme perçue - de votre initiative.

Une fois que vous savez ce que vous essayez d'atteindre, vous devez trouver le chemin qui vous y mènera. En d'autres termes, déterminez quelles doivent être la portée et l'étendue du système que vous allez développer. Décidez si la méthodologie de PPM doit être intégrée à d'autres systèmes (par exemple la gestion financière, ou celle des ressources humaines). Définissez les priorités d'intervention de votre PPM (en fonction des besoins et des priorités les plus immédiats) ainsi qu’une feuille de route à plus long terme (les paliers à atteindre à moyen et à long terme). Identifier qui doit piloter la démarche afin d’en maximiser l'impact, quelles compétences et quels outils seront nécessaires pour la réussite du déploiement de la méthode de PPM et de l'effort associé de conduite du changement. N'oubliez pas que l'introduction d’une méthode de PPM dans votre organisation va bouleverser les habitudes et les méthodes de travail de nombreux collaborateurs. Il faudra les convaincre du bien-fondé de votre initiative et les accompagner pour les aider à prendre en main le nouveau système.

Les résultats de vos analyses et le modèle de gestion de portefeuilles de projets que vous proposez doivent être consolidés en une étude d’opportunité et présentés aux décideurs exécutifs et opérationnels. L'objectif est d’installer une compréhension commune des défis à relever et une vision partagée des résultats escomptés afin d'obtenir la validation et l'approbation de votre plan.

Mettre votre plan en application

Une fois que vous avez obtenu le feu vert de votre direction et cadré les attentes, il est temps de réaliser votre stratégie pour déployer votre modèle de PPM.

Une méthodologie claire et une gouvernance intégrée

La méthodologie de PPM que vous mettez en place doit fournir un cadre clair et solide. Elle doit inclure des critères permettant d'évaluer la pertinence des projets sur la base d'exigences spécifiques (par exemple la durée, l'investissement requis, la complexité, le nombre de services impliqués...) ainsi qu'une méthode permettant de prioriser les initiatives et de les incorporer dans un portefeuille spécifique. Elle doit également fournir une approche structurée pour guider la planification, le lancement, l'exécution et la livraison des projets, avec des méthodes claires pour gérer la chaîne des opérations, les validations et les passages d’étapes. Enfin, n'oubliez pas de mettre en place un système d’évaluation des résultats.

Après avoir établi des critères de sélection et de priorisation, il peut être intéressant de les mettre à l'épreuve de la réalité. Vous pouvez par exemple demander aux chefs de projets de tester le système sur un échantillon de projets représentatifs déjà terminés, en comparant les évaluations obtenues sur la base des critères aux résultats réellement obtenus. Cela vous permettra de déterminer si votre système et vos hypothèses sont valides et s'ils nécessitent des ajustements.

Vous avez également besoin d'une gouvernance pour superviser votre méthodologie de gestion de portefeuilles. Pour ce faire, vous pouvez par exemple créer un Comité de gestion de portefeuilles rassemblant les décideurs qui ont participé à la formulation de la stratégie et à la définition des objectifs. Votre organe de gouvernance aidera à distinguer différentes catégories de projets, en s’assurant qu’ils servent la stratégie de l’entreprise, et allouera des budgets dédiés à chaque catégorie. Il sera chargé de distribuer les ressources nécessaires à la mise en application des décisions, et interviendra également pour gérer les problèmes et les risques qui pourraient compromettre la capacité des portefeuilles à atteindre les objectifs.

En plus de cette structure faîtière, vous pouvez mettre en place des sous-structures de gouvernance pour superviser et gérer des aspects ou des domaines spécifiques de la gestion de portefeuilles de projets - par exemple pour s’assurer que les projets sont en phase avec la stratégie et qu’ils sont correctement exécutés. Ces comités subsidiaires peuvent réunir des gestionnaires de programmes et de portefeuilles ainsi que des représentants des différentes unités et services. Une gouvernance à plusieurs niveaux permet de mieux relier les décisions prises au niveau du portefeuille aux réalités de terrain. Cela aidera à sélectionner et à prioriser les activités, mais aussi à les séquencer et à les planifier de manière optimale en fonction des besoins et de la capacité de votre entreprise.

Systèmes et méthodes de gestion des ressources

Votre gouvernance sera notamment chargée d’effectuer une analyse continue des portefeuilles et de l’encours des projets afin d'examiner, d'approuver et de financer les initiatives à mener dans le cadre d'un portefeuille donné. Cela nécessite de pouvoir mobiliser des capacités dédiées pour garantir l’efficacité de l’investissement des fonds et des ressources.

Des méthodes et modèles standards pour les études d’opportunités vous permettront d'effectuer une analyse solide des idées et demandes de projets, en tenant compte de leur rendement potentiel, de leurs besoins et de leurs risques. Dans le cadre de la sélection et de la priorisation des projets, l'analyse de retour sur investissement ne doit pas se concentrer uniquement sur des facteurs financiers, mais doit également inclure des aspects tels que la conformité réglementaire, l'image de marque, ou la responsabilité sociale et environnementale de l'entreprise.

Votre système de PPM doit également vous fournir des estimations cohérentes et réalistes en matière d'utilisation des ressources, ainsi que des mécanismes permettant d'optimiser l'affectation des ressources entre les projets, les programmes et les portefeuilles afin de maximiser les bénéfices globaux pour l'organisation. Les plateformes logicielles de PPM proposent généralement des fonctionnalités dédiées à la planification de la capacité sur la base des besoins estimés des projets candidats ainsi que des caractéristiques des ressources disponibles (fonction, compétences et autres). Elles permettent également de suivre la consommation réelle de ressources en la comparant aux projections.

Vous avez besoin d'un système de gestion du travail global et transverse afin de vous assurer que les projets ne se disputent pas les mêmes ressources. Qui plus est, ce système de gestion des ressources doit être relié aux systèmes de planification et de suivi des temps. Cela améliorera votre compréhension de la demande globale de ressources et facilitera l'identification et la gestion des contraintes potentielles, ce qui permettra d'ajuster la portée et le niveau de priorité des projets en fonction de la disponibilité des ressources.

L'importance d'un logiciel de PPM pour consolider et exploiter les données

La capacité à réaliser des analyses détaillées pour sélectionner et prioriser les projets, prendre les décisions d'investissement et optimiser l'allocation des ressources nécessite le soutien d'un outil professionnel de gestion de portefeuilles de projets. Les logiciels de PPM fournissent une plateforme unique pour centraliser toutes les données relatives aux projets (données financières, calendriers, informations sur les ressources, etc.) à l’échelle de plusieurs portefeuilles, avec des mécanismes de sécurisation et des pistes d'audit pour assurer l'intégrité et l'exactitude des données. Ces outils permettent également d'automatiser un certain nombre de tâches répétitives et permettent ainsi d'obtenir les données voulues d’un simple clic, tout en réduisant les tâches administratives pour les chefs de projet et les collaborateurs.

Un logiciel professionnel permettra également d'établir des liens entre les projets, les portefeuilles et les orientations stratégiques, de faire parler les chiffres au moyen d’analyses avancées et de modélisations financières, et il offrira la possibilité de réaliser des simulations. Les outils de PPM fournissent les précieuses informations qui faciliteront l'établissement de rapports et aideront les décideurs à prendre des décisions éclairées pour gérer les portefeuilles.

La conduite du changement

L'introduction de la gestion de portefeuilles de projets dans votre organisation entraînera des changements significatifs dans les méthodes de travail. Elle aura un impact profond sur le quotidien des collaborateurs. Vous devez gérer ce changement pour obtenir de bons résultats. Pour aider l’organisation à absorber ces changements, formalisez et faites circuler des informations afin de communiquer à tous une vision claire de ce que vous essayez d'atteindre, et dans quel objectif. Expliquez en quoi votre initiative bénéficiera aux collaborateurs impliqués dans les activités de gestion de portefeuilles de projets : ils sont en première ligne. Leur adhésion est essentielle à la bonne mise en œuvre de votre système de PPM.

Vous devrez également expliquer et illustrer les changements de comportement souhaités aussi clairement que possible. Élaborez et diffusez des supports de communication et de formation, avec des messages adaptés aux besoins, aux attentes et aux profils de vos différents groupes d'utilisateurs. Mettez en place divers dispositifs de formation, d’accompagnement et de soutien : tutoriels, aide-mémoires, centres d'aide, fils d'informations, ateliers, déjeuners-conférences, etc. Communiquez votre feuille de route et montrez les progrès réalisés par rapport aux objectifs afin de garder les collaborateurs impliqués dans la réussite de votre plan.

Raffiner votre système, vos méthodes et votre modèle de PPM au fil du temps

Une fois que vous avez réussi à mettre en œuvre et à déployer la gestion de portefeuilles de projets au sein de votre organisation, le travail n'est pas terminé. Une entreprise est une entité vivante qui change et évolue au fil du temps, tant sous la pression de forces extérieures (marchés, consommateurs, réglementation) qu’en réponse à sa propre dynamique interne. Le modèle de PPM doit épouser ces évolutions et s'adapter en conséquence afin de rester pertinent et efficace.

En particulier, la gestion de portefeuilles de projets à l'ère numérique exige une cohésion et une collaboration accrues entre les équipes. À mesure que les conditions d’activité se font plus complexes, à mesure qu’apparaissent de nouvelles contraintes, les projets et les portefeuilles impliquent un nombre croissant de parties prenantes de profils et d’horizons différents. En conséquence, les équipes projets et les responsables de la gestion de portefeuilles sont amenés à communiquer et travailler avec de nouveaux interlocuteurs issus de l'informatique et des métiers. Pour garantir une collaboration efficace, il faut abattre les cloisons qui peuvent réduire la visibilité sur interdépendances et les risques.

D’ailleurs, Gartner considère qu’optimiser la valeur créée par l’ensemble des grands projets menés par l'entreprise exige de gérer les portefeuilles de manière intégrée : « La gestion et la gouvernance intégrées des portefeuilles jouent un rôle essentiel, car des portefeuilles informatiques bien gérés se traduisent par de meilleurs résultats pour l'organisation, avec un rendement des actifs 30 % plus important. »

D'une manière plus générale, les responsables de la gestion de portefeuilles de projets doivent continuellement adapter leur style de gestion et leurs compétences afin d’accompagner les changements incessants dans les modes de travail. Rester pertinent à l'ère numérique requiert d’adopter des modèles de gestion plus agiles, permettant de réagir plus rapidement au changement. Ce qui est en jeu ? Rien de moins que la capacité de l'organisation à optimiser les coûts, les risques et la valeur et à accélérer la réalisation de ses objectifs stratégiques.

Réussir le déploiement d’un modèle de PPM au sein d’une organisation nécessite une approche méthodique et cadrée. Vous devrez élaborer et mettre en œuvre une méthodologie unifiée, une structure de gouvernance, et des méthodes de gestion conçues pour faciliter les opérations et les décisions. L'objectif ? Permettre à l'entreprise de maximiser le retour de ses investissements dans ses portefeuilles de projets.

La clé est d'adapter le modèle de PPM aux défis et à la configuration spécifiques de votre organisation. Bien que cela exige un certain travail préliminaire en amont, les résultats sont incomparablement meilleurs à ceux que vous obtiendriez en essayant de plier votre entreprise à une méthode qui ne lui est pas adaptée.

 

Pour plus d’informations sur le thème de la gestion de portefeuilles de projets :

 

THUMBNAIL

Shi Jackson

Shi est Digital Marketing Manager sur la zone Allemagne. Dans son activité quotidienne, Shi travaille sur du marketing opérationnel ainsi que sur les stratégies qui l’anime en amont. Elle est particulièrement investie dans l’optimisation des processus, la transformation digitale et la qualité du travail collaboratif.