Zusammenfassung der wichtigsten Punkte:

Prozessorientiertes Management ist eine tragende Säule der PMOs und in ihrer DNS verankert. Darüber hinaus können viele Projektmanagementbüros ihren Unternehmen heute aber sehr viel mehr bieten: wertvolle Einblicke, die strategische Entscheidungen erleichtern und beschleunigen, Hilfe beim Ausbau von Fähigkeiten, Stärkung des Zusammenhalts und der Abstimmung im gesamten Unternehmen und vieles mehr.

Definiert sich ein Projektmanagementbüro nur über seine Prozesse?

Der Begriff “Projektmanagementbüro”, wird meist unmittelbar mit weiteren Begriffen wie “Prozess”, “Methode” oder “Umsetzung” assoziiert. Sicher zählen die Implementierung von Standardprozessen im gesamten Unternehmen und die Überwachung der Compliance zu den wichtigsten Aufgaben eines PMOs. Darüber hinaus gibt es aber viele weitere. Ein Projektmanagementbüro schlägt als zentrale Unternehmensfunktion Brücken zwischen unterschiedlichen Teams und Funktionen. Die meisten PMOs haben mittlerweile gelernt, diese privilegierte Position zu nutzen, um ihren Verantwortungsbereich über die bloße Definition und die Durchsetzung von Prozessen hinaus auszubauen.

PMOs etablieren Frameworks für effektive Zusammenarbeit und Kommunikation, stellen Informationen für intelligentere strategische Überlegungen bereit, verbessern Arbeitsweisen und erleichtern die Entwicklung einer agileren Unternehmenskultur und digitaler Denkweisen. Sie ermöglichen institutionelles Lernen und Kompetenzentwicklung und unterstützen damit die Entwicklung von reiferen Unternehmen

Tatsächlich bilden funktionierende Prozesse nur die Grundlage. Auf ihr bauen erfolgreiche PMOs unternehmensweite Verbesserungsstrategien auf. Prozessmanagement macht nur einen kleinen Teil des Tagesgeschäfts eines reifen, hoch effizienten Projektmanagementbüros aus. Letztlich bestimmt nicht der Prozess den Wert eines PMOs. Entscheidend ist vielmehr das, was das PMO auf der Grundlage des Prozesses verändert, verbessert und optimiert.

Das PMO: Herrscher über den Prozess

Unternehmen richten üblicherweise Projektmanagementbüros ein, um einen Bedarf nach mehr Standardisierung und Konsistenz in projektbezogenen Aktivitäten zu befriedigen. Es gibt zahllose Wege, Projekte und Portfolios zu planen, zu überwachen und zu verwalten. Verschiedene Projektmanager werden vermutlich unterschiedliche Methoden wählen, verschiedene Bezeichnungen und Terminologien verwenden und unterschiedliche Kennzahlen und Vorlagen entwickeln.

Nun gibt es viele Geschäftsbereiche und Tätigkeitsfelder, in denen Diversität die Wertschöpfung fördert und daher gepflegt werden sollte. Die Methodik zählt allerdings nicht dazu. Silos und Lücken zwischen Managementpraktiken verhindern Vergleichbarkeit, beeinträchtigen Kommunikation und Führung und können sogar Konflikte und Missverständnisse auslösen, die die gesamte Performance des Unternehmens belasten. 

Aus diesem Grund wird ein Projektmanagementbüro immer bestrebt sein, standardisierte Prozesse zu definieren, die mehr Konsistenz für alle Projektteams gewährleisten. Auftrag des PMOs ist es, sicherzustellen, dass verschiedene Geschäftseinheiten, Teams und Projektmanager zur Verwaltung sämtlicher projektbezogener Aufgaben und Aktivitäten denselben Prozessen folgen und auf denselben Grundlagen aufbauen, von der Verwaltung der Projektideen bis zur Berichterstattung an das Management, von der Leistungsüberwachung bis zur Kommunikation zwischen den Teams. Das schließt auch die Auswahl einer einheitlichen Projektmanagementmethodik ein (oder einer Kombination verschiedener Methodiken in mehr und mehr Unternehmen, die hybride Projektmanagementmodelle einführen und beispielsweise Elemente aus Agile, Wasserfall und CCPM mischen).

Um die richtigen Entscheidungen treffen und die Methoden auswählen zu können, die den spezifischen Herausforderungen und Zielen eines Unternehmens am besten gerecht werden, überprüfen PMOs meist die eingesetzten Arbeitsweisen und existierenden Prozesse für Project Delivery. Um herauszufinden, wo Verbesserungen möglich sind, analysieren sie Projektergebnisse aus der Vergangenheit. Auf diese Weise kann ein Projektmanagementbüro echte Hilfe bei der Lösung der anvisierten Probleme und Schwachstellen leisten, die möglicherweise bislang die Performance des Unternehmens beeinträchtigt haben.

Neben der Definition von Standardprozessen und Methodiken wird ein Projektmanagementbüro auch sicherstellen, dass Best Practices tatsächlich angenommen und implementiert werden. PMOs beaufsichtigen Projektarbeiten, setzen die Standards durch und achten auf die korrekte Umsetzung der Vorgaben des Unternehmens. Das PMO überwacht die Arbeit an Projekten und Lieferobjekten kontinuierlich und kann so gewährleisten, dass Probleme rechtzeitig vorhergesehen und gemanagt werden und dass Projektmanager und Teammitglieder den eingeführten Standards entsprechend effizient agieren und zusammenarbeiten. Außerdem sind PMOs dafür verantwortlich, fortlaufende Verbesserungen im Managementprozess zu fördern.

Kurz und gut, ein Projektmanagementbüro ist eine prozessorientierte Funktion. Ihre Aufgabe es ist, Struktur in die Projekt- und Portfoliomanagementaktivitäten zu bringen

Damit ist es bis zu einem gewissen Grad korrekt, die Rolle des PMOs auf der Grundlage von Prozessen zu definieren. Aber eben nur bis zu einem gewissen Grad. Während sich Projektmanagementbüros früher vor allem mit der Definition und der Durchsetzung von Prozessen oder mit dem Management der operativen Umsetzung von Projekten befassten, umfasst die Aufgabenbeschreibung eines PMOs heute eine immer breitere Palette zusätzlicher Verantwortlichkeiten. Weil das PMO eine funktionsübergreifende Einheit ist, arbeitet es am Schnittpunkt zahlreicher unterschiedlicher Probleme und Erfolgsfaktoren. Es kann damit die Wertschöpfung im gesamten Unternehmen maximieren.

Den menschlichen Faktor managen: eine der Hauptaufgaben heutiger PMOs

Das Projektmanagementbüro pflegt und schützt standardisierte Arbeitsweisen im Unternehmen und die Zusammenarbeit zwischen Geschäftseinheiten und Abteilungen. So gesehen agiert das PMO als Verbindung zwischen verschiedenen Teams. Es kann die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen ihnen erleichtern, erwünschte Kompetenzen fördern, die Unternehmenskultur entwickeln und die Beschäftigten dabei unterstützen, neue Denk- und Herangehensweisen zu übernehmen. 

Abstimmung und Zusammenarbeit

Projektmanagementbüros sind Eigner des Projektmanagementprozesses und der unterstützenden Dokumentation. So können sie gewährleisten, dass die unterschiedlichen Bearbeiter und Teams aus verschiedenen Abteilungen dieselbe Sprache sprechen und über dieselben Informationen verfügen. Durch die Einrichtung von Benchmarks, Best Practices oder einer gemeinsamen Wissensbasis schaffen PMOs eine gemeinsame Vorstellung von Projektmanagement für alle Teammitglieder. Außerdem können PMOs unschätzbare Hilfe leisten bei der Verbreitung strategischer Visionen und Richtlinien des Unternehmens oder bei der Weitergabe von Entscheidungen der Unternehmensleitung bis hinunter auf die operativen Ebenen.

Reibungslose Zusammenarbeit wird im Digitalzeitalter immer wichtiger. In Zeiten, in denen sich die Geschäftswelt immer schneller dreht, in denen Marktbedingungen immer komplexer werden und sich Kundenwünsche ständig ändern, müssen Unternehmen Innovationen schneller umsetzen und auf den Markt bringen. Entsprechend wächst der Bedarf für mehr Flexibilität in den Arbeitsabläufen, direkte Kommunikation und nahtlose Zusammenarbeit zwischen Funktionen und Teams.

Als Dreh- und Angelpunkt und Vermittler für PPM ist das PMO idealerweise in der Lage, die Zusammenarbeit zu intensivieren. PMOs implementieren meist interne Kommunikations- und Kollaborationstools als Bestandteile ihrer PPM-Informationssysteme, um das Teilen von Informationen, laufende Aktualisierungen und kollaborative Arbeit zu erleichtern.

Personal managen

Die Personalabteilung und das Projektmanagementbüro verfügen gemeinsam über Informationen zu Personalressourcen. Um diese Ressourcen optimal den verschiedenen Aufgaben in Projekten zuordnen zu können, benötigen PMOs eine Datenbank, in der zentral gespeichert wird, welche Aufgaben einzelne Ressourcen erfüllen können, über welche Fähigkeiten sie verfügen oder sogar, wo ihre Vorlieben und Interessen liegen. Mit diesem Wissen und dem Fokus auf die Umsetzung von Best Practices und die Steigerung der gesamten Arbeitseffizienz kann das PMO das Personalmanagement des Unternehmens optimieren. Mit Hilfe von Training und Coachingprogrammen oder anderen Weiterbildungsangeboten und -initiativen kann es gewünschte Fähigkeiten fördern und das Personal auf die kommenden Herausforderungen für das Unternehmen vorbereiten.

Mit den Anstrengungen für Coaching und Beratung lassen sich zudem digitale Denkweisen und eine Kultur der Verantwortung im Unternehmen entwickeln. Außer adäquatem, technischen Hintergrundwissen und Richtlinien zur richtigen Nutzung digitaler Werkzeuge im Unternehmen benötigen die Beschäftigten etwas, was wir als digitale Instinkte bezeichnen können: beispielsweise ein tiefgehendes Verständnis der Dynamik in Märkten im Digitalzeitalter, die Angewohnheit, grundsätzlich immer datenbasiert zu handeln und zu entscheiden, und eine positive Grundhaltung gegenüber Veränderungen. 

Veränderungen managen

Projekte ermöglichen Wandel in Unternehmen. Ohne Projekte und Programme ist es unmöglich, eine Transformationsinitiative umzusetzen, einen neuen Dienst für interne Kunden bereitzustellen oder ein neues Produkt auf dem Markt einzuführen. Mit einer umfassenden Übersicht über die Projekte, Programme und Portfolios eines Unternehmens und der Fähigkeit, die Praktiken, Tools und Denkweisen im Unternehmen zu formen, kann der Leiter Projektmanagement idealerweise in einer Rolle als Chief Transformation Officer arbeiten.

Erfolgreicher Wandel im Unternehmen erfordert eher Einfluss als Autorität. Wir müssen Menschen erklären, wie sie ihr Verhalten ändern müssen, aber ebenso auch, warum und mit welchem Ziel. Im Change Management ist es daher von größter Bedeutung, die Gründe für geforderte Veränderungen so klar wie möglich zu kommunizieren, um die Betroffenen mitzunehmen. Damit Mitarbeiter:innen des PMO Menschen wirklich überzeugen können, müssen sie über Soft Skills verfügen und beziehungsfähig sein. Von den Teams des PMO wird erwartet, dass sie mit verschiedensten Partnern wie Stakeholdern, Projekt- und Portfoliomanagern, Führungskräften der obersten Ebenen etc. interagieren und zusammenarbeiten. Um diese verschiedenen Funktionsträger zu erreichen, müssen Verantwortliche im Projektmanagement außerordentlich gut kommunizieren, überzeugen und Konflikte lösen können.

Wenn Projektmanagementbüros diese neue Rolle als Wegbereiter und Koordinator für den Wandel annehmen, bietet sich ihnen die fantastische Möglichkeit, ihren Einfluss im Unternehmen zu vergrößern. Sie müssen dafür jedoch ihre Kontrollmentalität aufgeben, über die sie sich oft in der Vergangenheit definiert haben, und flexibler und agiler an Prozesse herangehen.

Das PMO als strategisches Asset

Hochwertige Daten führen zu ausgereiften Entscheidungen

Projektmanagementbüros stellen sicher, dass das Unternehmen alle seine Projekte, Programme und Portfolios im Detail überblickt. Wie? Indem sie alle dafür relevanten Informationen in einer zentralen Datenbank mit Features zur automatischen Abstimmung und für Updates in Echtzeit konsolidieren. Dank der Unterstützung durch professionelle Tools können PMOs die Genauigkeit, Aktualität und Qualität der Daten garantieren, die sie für ihre Unternehmensleitung produzieren, nutzen und in Berichten zusammenfassen. Dank dieser einzigartigen Transparenz können Projektmanagementbüros verantwortliche Entscheidungsträger mit klaren und überzeugenden Informationen zu allen Details der Projektaktivitäten unterstützen.

Die Verarbeitung und Analyse von Daten liefert hilfreiche Insights mit der Möglichkeit, sie automatisch in Reports zu exportieren und zu konsolidieren. Überzeugende Visualisierungen können die Aufnahme der Informationen erleichtern und schnellere, bessere Entscheidungen unterstützen.

Mit Hilfe der Macht der Daten machen sich PMOs selbst unentbehrlich für die Verantwortlichen der obersten Führungsebene. Sie erhalten damit die perfekte Möglichkeit, über die bloße Definition von Prozessen und deren Durchsetzung oder die Überwachung der Compliance hinauszugehen und ihren Wert für das Unternehmen erheblich zu steigern.

Ein typisches Beispiel: Projektauswahl

Lassen Sie uns das oben Gesagte am Beispiel der Projektauswahl konkretisieren. Da Unternehmen heute vor der Notwendigkeit stehen, mehr mit weniger Ressourcen zu erreichen, müssen sie ihre Projekte mit äußerster Sorgfalt auswählen und priorisieren. Nur so können sie sicherstellen, dass knappe Ressourcen mit maximalem Nutzen eingesetzt und Strategien optimal umgesetzt werden. Dabei geht es nicht nur um den ROI: Als “strategische Projekte” bezeichnen wir die Projekte, die den strategischen Vorgaben und Zielen des Unternehmens am besten entsprechen. Und um diese Initiativen erkennen zu können, benötigt man Klarheit über ihre möglichen Ergebnisse, Nutzen und Risiken, noch bevor sie begonnen werden.

Hier kommen die Daten und Fähigkeiten des Projektmanagementbüros ins Spiel. Die Möglichkeit, Renditeaussichten von Projektkandidaten oder Business Cases detailliert zu analysieren, ist immens hilfreich zur Bewältigung einer entscheidenden Herausforderung: der Auswahl und Priorisierung von Projekten. Mit der Auswahl qualitativ besserer Projekte können Unternehmen ihre Performance deutlich steigern. Sie können erreichen, dass Projektaktivitäten den strategischen Zielen besser entsprechen, den strategischen Wert von Projektaktivitäten erhöhen und neue Chancen besser nutzen.

Gartner erwartet, dass Unternehmen mit dedizierten, organisatorischen Ressourcen, die sicherstellen, dass die Strategie erfolgreich umgesetzt wird, im Jahr 2030 80 % bessere Chancen besitzen werden, führend in ihrer Branche zu sein. 

Spitzen-PMOs denken ohne Scheuklappen

Auf Unerwartetes reagieren

Hochwertige Daten der PMOs können auch genutzt werden, um verschiedene Was-Wäre-Wenn-Szenarien zu simulieren. Damit lassen sich mögliche Auswirkungen von Entscheidungen auf Projektbudgets und Zeitpläne, auf die Kapazitäten von Ressourcen, auf die Ausgewogenheit und den Zustand von Portfolios und auf viele weitere Kriterien visualisieren. Solche Fähigkeiten zur Simulation ermöglichen nicht nur mehr Verlässlichkeit im operativen Betrieb und eine exaktere Projektplanung. Sie fördern auch die Agilität im Projekt- und Portfoliomanagement. Wann immer unerwartete Ereignisse eintreten und ein Projekt aus der Bahn werfen, kann das PMO Szenarien durchspielen und damit die aussichtsreichsten Gegenmaßnahmen ermitteln. Dabei werden deren Auswirkungen auf die gesamte Pipeline berücksichtigt. Was bringt das? Projekte mit höheren Erfolgsaussichten und weit besseren Chancen, die Erwartungen aller Stakeholder zu erfüllen.

Noch wichtiger ist vielleicht die Fähigkeit der PMOs, mit Daten zu spielen. Sie ist von unschätzbarem Wert, wenn Unternehmen umsteuern und sich an Umbrüche auf Märkten oder in der Wirtschaft anpassen müssen. Ein Beispiel dafür ist die 2020 durch den Ausbruch von COVID verursachte, weltweite Krise. Indem Projektmanagementbüros eine Plattform für schnelle und fundierte Entscheidungen bereitstellen, können sie helfen, strategische Vorgaben, die Projektorganisation und Erfolgsfaktoren für das PPM neu zu bewerten und den Kurse des Unternehmens an die neuen Anforderungen anzupassen.

So wird ein Projektmanagementbüro beispielsweise helfen, sämtliche Risiken und Chancen vor dem Hintergrund von Veränderungen im Markt neu einzuschätzen, um die vom Unternehmen zur Risikobewertung eingesetzten Modelle des Unternehmens zu überprüfen.

Innovation fördern

Das Coaching durch das Projektmanagementbüro und die daraus resultierenden Veränderungen in der Kultur tragen viel dazu bei, Innovation und Kreativität im Unternehmen zu ermöglichen. Eher auf Zusammenarbeit ausgerichtete Denkmuster, die neue Ideen bestärken und Vielfalt fördern, können Innovationen ankurbeln. Eine Mentalität und Rahmenbedingungen, die den Wandel ermöglichen, belohnen Menschen, die neue Wege erkunden. Und viele PMOs unterstützen aktiv Vorreiter und frische Ideen.

Innovation kann auch aus dem Projektmanagementbüro selbst kommen, als Prozessinnovation. So wenden sich reife PMOs beispielsweise verstärkt agilen Methodiken zu – die Projektlebenszyklen in kleinere, iterative, von kleinen Teams mit begrenzten Kontrollmechanismen gemanagte Sprints zerlegen. Die neuen, agilen Praktiken werden zwar oft als Teil eines bi-modalen Prozesses implementiert, der sprintbasiertes Arbeiten mit eher tradtionellem, linearen Projektmanagement mischt. Auch dann muss das PMO aber etablierte Wege für das Management von Projekten, Risiken und Ressourcen überprüfen und neue Lösungen entwickeln.

Entscheidend ist es, zu verstehen, dass ein Prozess an sich noch keinen Zweck erfüllt. Es hilft, ihn als ein Werkzeug zu betrachten: Wertschöpfend ist das, was man mit dem Prozess tut, wofür man ihn nutzt. Im Falle des Projektmanagementbüros bildet der Prozess die Grundlage, die strategisches Denken und die Fähigkeit zur Veränderung unterstützt.

Es genügt daher nicht, einen Prozess zu haben … er ist aber dennoch notwendig. Vor der Kür kommt die Pflicht!
Zum Schluss noch eine weitere Warnung: Um umzusteuern und den Schritt von “nur Prozess” zu “mehr als Prozess” zu schaffen, muss das PMO selbst eine neue Vision seiner Rolle und seiner Aufgabe und eine neue “Wir schaffen das!”-Haltung annehmen. Dafür ist es möglicherweise notwendig, viele Kontrollmechanismen aufzugeben, die PMOs in der Vergangenheit zur Durchsetzung von Prozessen genutzt haben.

Wahnsinn mit Methode, das ist Genie.” ― Frank Herbert.

Hier finden Sie weitere Informationen über das PMO:

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Benoît Boitard

Benoît has been a member of Sciforma's marketing team since 2020. Previously, he had multiple professional experiences, working in particular as a digital strategy consultant, both in emerging start-ups and in large companies. These diverse experiences have imbued him with a global vision of project management in traditional and agile working environments.